详细介绍
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2026年一季度，永辉营收133.67亿元，同比下降23.53%，但归母净利润2.87亿元，同比暴增94.4%。营收大降、利润翻番的背后，是一组极其残酷的门店数据：2025年初永辉全国还有775家门店，截至2026年3月末，已累计关闭394家，门店总数仅剩392家。
但同一口锅里也在沸腾着另一锅汤。截至2026年3月，永辉已完成327家门店的调改升级，调改后门店营收同比增长16.57%，客流平均增长80%，超六成稳定期门店盈利创近5年新高。北京区域调改店日均客流从7000人次攀升至2万人次，客单价从70元涨至128元。
一边在“割肉”，一边在“重生”。这就是当前中国零售最大的存量战场：全国超过3万家传统超市门店，正在经历一场生死淘汰赛。调改不是可选项，是生死状。 对供应商来说，看懂这场变革的逻辑，就能在这片存量红海里找到逆袭的机会。
存量商超的调改，本质上是一次从“物业收租”到“商品经营”的基因移植手术。旧躯壳还在，但血液必须全部换掉。
旧模式的问题不是“经营不善”，而是盈利基因本身已经坏死——传统大卖场赚的不是卖货的钱，是向供应商收通道费、条码费、堆头费的钱。
这种模式直接引发商品结构臃肿，SKU动辄2万以上，冗余低效；价格虚高，层层加价后失去竞争力；周转效率低下，大量商品积压滞销。
新旧模式之间，不是微调优化，而是处处断裂式的变革，我们用一张表格就能清晰看懂：
胖东来的商品、服务、员工待遇，看似可以直接拿来用——但旧模式的通道费逻辑不打破，旧供应链的加价体系不推倒，旧组织架构的激励方式不重建。
学回来的东西不过是贴在新墙上的壁纸，一撕就掉，根本没办法真正激活门店活力。
核心逻辑：果断关掉经营无望的门店，将核心优质门店彻底翻新，从商品、供应链、空间到人员，全方位换血。
以永辉为例，2025年的调改是全方位、无死角的，每一步都直击旧模式的痛点：
商品换血上，单店SKU从1.3万精简至0.8万-0.9万，年汰换率高达50%以上。
淘汰约60%-70%的老商品，引入接近胖东来商品结构80%的优选品，聚焦高频刚需，提升周转效率。
供应链革命上，推行“裸采模式”，一次性淘汰50%的中间供应商，砍掉层层加价环节，生鲜直采比例提升至60%以上。
同时强化自有品牌和3R板块（即食、即热、即烹），自营销售占比推到78%，掌握商品定价权和利润主动权。
空间重组上，砍掉低频低效品类，聚焦“一日三餐”核心需求。主通道拓宽到2.4米以上，货架降到1.5米，提升购物舒适度。
人心激活上，推行“532”管理逻辑，将门店增量利润拿出和员工分红，打破“死工资”困局。
2025年1-8月，员工累计分红超3000万元，优秀店长年薪可达40万元，极大调动了员工的积极性。
核心逻辑：立足区域优势，优化品类结构、提效降本、强化线上能力，在“三公里生活圈”内守住基本盘，打造本地竞争力。
家家悦2025年上半年完成30家门店调改，走的是“数据驱动”的精细化路线万张购物小票的数据，精准识别消费者需求，撤换约40%的同质化商品，引进新品2000余种，贴合本地口味和消费习惯。
同时推出“家悦烘焙”自有品牌，在超市里开出独立烘焙店，打造差异化优势，调改后门店平均销售保持20%-30%的增长。
2025年上半年营收48.08亿元，净利润2.81亿元，同比增长5.33%，靠的是优化成本结构、提升人效，用更少的收入创造更多的利润，稳步守住本地市场。
需要点明一个事实：全国性调改品牌和地方区域商超之间，正在形成一种“压力传导”效应。
永辉调改成功一家，周边3公里内的地方超市就必须应战一家。前者用标准化、规模化降维打击，后者用本地化、灵活性周旋。
对供应商而言，这里没有站队问题，只有“必须同时适配两套系统”的生存问题，既要能对接全国性品牌的标准化需求，也要能满足地方商超的本地化需求。
米、面、油、菜、蛋、奶，这些是调改后卖场“低价引流”的核心商品，也是维持门店客流的基础。
这类商品不需要太多创新，但需要产能稳定、价格存在竞争力、品质有保障的供应商。
合作稳定，需求量大，就没有淘汰风险，适合规模大、成本控制能力强的生产型企业，稳稳赚取稳定收益。
调改后的商超，都在往“现制现售”“一日三餐”方向发力，生鲜、3R商品（即食、即热、即烹）和熟食，成为核心利润来源。
永辉的烘焙要升级，家家悦的熟食区要扩大，大张的面点要更香，这些都需要供应商提供支持。
无论是能稳定供应高品质原料、预制半成品，还是能直接提供成熟的品类方案，都能成为调改商超的核心合作伙伴，抢占高毛利赛道。
地方商超最大的优势的是本地化，最需要的也是能匹配本地口味的商品，这是它们对抗全国性品牌标准化商品的最佳弹药。
湖南的剁椒、四川的泡菜、山东的煎饼、河南的烩面调料——这些“地头蛇”产品，不需要全国知名，只要贴合本地人的口味，就能快速切入市场。
要求：接受合理毛利，不追求高溢价，核心是保证品质稳定、供货稳定。调改后的卖场追求效率，它不需要最便宜的，但需要最不犯错的那个。
内涵：你的产能能覆盖旺季激增的订单吗？价格体系能在公开透明的裸采环境中站住脚吗？不会因为成本波动就断供、涨价。
自检清单：你的产品报价，去掉品牌溢价和营销费用后，依然能保证稳定品质和持续供货吗？
要求：不一样的区域的卖场，需要不同的商品。不是供应商总部说了算，是门店所在区域的消费者的舌头说了算。
内涵：你在华东卖得好的调味料，到了西南在大多数情况下要调整辣度；你在北方畅销的面点，到了南方在大多数情况下要在甜度和规格上微调；你在沿海卖得好的海鲜制品，到了内陆在大多数情况下要优化保鲜包装。
自检清单：你的团队里，有没有能针对不一样区域提出差异化产品方案的本地化产品经理？
要求：配合卖场调改节奏，能随时打样、快速上新、果断下架、全力配合促销活动，不拖卖场后腿。
内涵：调改过程本身是动态的，没有固定模板，买手今天要选品，两周后就要看到货上架。你如果每次都要走一个月的审批流程，机会就会被反应更快的竞争对手抢走。
自检清单：从接到调改需求，到提供样品、完成铺货，你的周期能控制在两周以内吗？
要求：调改店普遍在接入即时零售，你的库存数据要能和美团、京东等平台实时打通，确保库存精准、补货及时。同时，你的产品包装要适配30分钟配送的拣货效率和防损标准。
内涵：这不是“锦上添花”，这是调改后卖场的标配能力。永辉已有99家调改门店开通线上，家家悦也在全方面推进即时零售，没有数字化能力，根本没办法对接新需求。
自检清单：你的产品有适配线上配送的小包装规格吗？你的库存系统能和第三方平台实时对接吗？
一个洗化行业的老品牌，在永辉系统经营多年，合作伙伴关系深厚，一直是核心供应商。
但当永辉启动调改时，他们没意识到游戏规则已经彻底改变，依然按老思路推进合作。
调改店要求全新规格、适配线上配送的商品入架，他们的新品研发和内部审批流程走了近一个月。
等新货产出、准备铺货时，已经来不及了——调改后的货架上，一个二线天就完成整套新品进店上架。
三周后的销售额，已经是他们家被清退前月均销量的1.5倍，彻底抢占了他们的市场份额。
更刺痛他们的是，调改店路过巡店的执行董事当场问：“这个货架为什么还摆着旧款？”
采购的回复一针见血：“调改是整个体系的再生。你们决策慢、反应僵，连货都跟不上，我们怎么敢把核心品类赌在你们身上？”
教训就这一句：调改是一场彻底的供应链权力重组。对行动快的新供应商，这是逆袭的机会。对反应慢的老供应商，这是一场不进则退的淘汰赛。
3万家超市不会全部活下来。但活下来的，将不再是传统超市——它们的货架效率、商品结构、生鲜能力、数字化水平，都会接近甚至部分超越当前新零售的标杆。
对供应商来说，这片存量市场，没有山姆的高门槛，没有赵一鸣的薄利压力，也没有盒马对包装和履约的苛刻要求。
关键在于，你能不能在这场换血手术的过程中，让自己成为新的血液，适配新的游戏规则，而不是被换掉的那部分旧组织。
：王同，销售渠道与终端零售职业讲师，营销管理资深顾问；上交大、浙大等高校特约讲师。中国人民大学02届MBA。著有《掘金母婴店》《顶尖导购的翻倍成交术》《新品卖翻天》《赢在大卖场》等畅销书籍。已服务过蒙牛、恒安、美的、九阳、欧莱雅、劲霸、惠达等数百家的企业内训。经销商大会主讲老师、课程订制能力强、轮训项目主讲老师、数百家内训客户以及众多回训客户的见证。
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